15年以上的跨國公司財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn) (海外工作6年)
曾任：瑞典SKF集團(tuán)在華公司 ｜財務(wù)總監(jiān)
曾任：世界500強(qiáng)企業(yè)美國霍尼韋爾公司 ｜財務(wù)總監(jiān)
曾任：維維股份（股票代碼600300） ｜CFO
曾任：北京同遠(yuǎn)會計師事務(wù)所公司 ｜首席財務(wù)咨詢師
市場萎縮，需求不振，訂單大幅度減少…，這似乎是經(jīng)濟(jì)寒冬中大多數(shù)中國企業(yè)的現(xiàn)狀。但不能否認(rèn)的是，古往今來，經(jīng)濟(jì)繁榮時也會有企業(yè)倒閉，經(jīng)濟(jì)蕭條時，依然不乏逆勢增長、交出靚麗的成績單的企業(yè)。那么，企業(yè)所面臨的困難都是因經(jīng)濟(jì)滑坡造成的嗎？
吳老師在這幾年為各類企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)了一個令人震驚的現(xiàn)象：許多企業(yè)的經(jīng)營者在抱怨外部惡劣環(huán)境的同時，將大量本來可以賺錢的訂單拱手讓給競爭對手，稀里糊涂地?fù)p失了利潤和現(xiàn)金流卻并未覺察。追根溯源，成本核算分析的粗放與全面預(yù)算管理系統(tǒng)的缺失乃是其最主要原因。
許多傳統(tǒng)企業(yè)寄希望于“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型就像一個人要改變自己的性格，談何容易？其實(shí)，無論是在工業(yè)革命還是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值才是企業(yè)存在的唯一使命，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)達(dá)成使命、實(shí)現(xiàn)愿景的思維導(dǎo)圖，而全面預(yù)算管理可幫助企業(yè)團(tuán)隊(duì)找到到達(dá)目標(biāo)的可靠路徑。因此，如果我們遵循從結(jié)果出發(fā)、向過程要行動的邏輯，就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)像一個生物體，“只要成長，何須轉(zhuǎn)型！”
如果您的企業(yè)已經(jīng)/正在準(zhǔn)備推行全面預(yù)算管理，或在預(yù)算的編制/執(zhí)行過程中遇到了這樣或那樣的問題/困惑，歡迎您來參加“經(jīng)濟(jì)寒冬下的全面預(yù)算管理”培訓(xùn)課程。它將幫助您在最短的時間內(nèi)：
1. 了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算進(jìn)行重新定位
2. 掌握編制經(jīng)營計劃/全面預(yù)算的基本流程和方法
3. 找到將預(yù)算分解與績效考核系統(tǒng)相連接的最有效方式
4. 通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，
第一講：新時代的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型
一、互聯(lián)網(wǎng)思維與財務(wù)轉(zhuǎn)型
1. 互聯(lián)網(wǎng)的時代大變革
第一講：為什么預(yù)算？
一、跳出預(yù)算看預(yù)算 – 為企業(yè)未來畫一張戰(zhàn)略導(dǎo)圖
1. 企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個偽命題
2. 互聯(lián)網(wǎng)影響傳統(tǒng)企業(yè)的三種模式
3. 預(yù)算之前要先做哪些功課？
二、如何規(guī)劃企業(yè)的商業(yè)模式？
1. 不同發(fā)展階段預(yù)算編制的側(cè)重點(diǎn)
三、對預(yù)算的四個重新定位
1. 預(yù)算編制的十大誤區(qū)
2. “全面”的三個含義
第二講：預(yù)算編制流程
一、預(yù)算編制的四個步驟
二、跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程
三、新進(jìn)入者如何顛覆整個行業(yè)？
1. 如何精準(zhǔn)解讀客戶需求？
2. SWOT分析工具的局限性
四、如何防范“意外”戰(zhàn)略風(fēng)險？
1. 企業(yè)風(fēng)險評估與應(yīng)變機(jī)制
第三講：如何編制預(yù)算？
一、預(yù)算兩大支撐系統(tǒng) – 利潤創(chuàng)造
二、大數(shù)據(jù)分析技術(shù)在銷售分析/預(yù)測中的應(yīng)用
1. 如何按不同維度（產(chǎn)品/區(qū)域/客戶）平衡銷售費(fèi)用分配？
2. 市場營銷投入的ROI測算
3. 如何運(yùn)用套期保值對沖原料價格波動？
三、招人還是裁員？- 人力需求預(yù)測
1. 如何根據(jù)薪金調(diào)整預(yù)案估算人工成本？
1. 花錢如何“花”出利潤 - 部門費(fèi)用預(yù)算的三大注意
四、不賺錢的訂單就一定不能接嗎？
1. 貢獻(xiàn)毛益法在預(yù)算管理中的應(yīng)用
2. “羊毛出在豬身上”沒人買單怎么辦？
五、如何運(yùn)用作業(yè)成本法完成從B2C到C2B的轉(zhuǎn)變？
第四講：預(yù)算兩大支撐系統(tǒng) – 血液循環(huán)
一、企業(yè)造血功能優(yōu)化 – 如何做到利潤/周轉(zhuǎn)兩不誤？
1. 如何管理/監(jiān)控應(yīng)收帳款？
2. ABC管理法在優(yōu)化存貨中的應(yīng)用
3. 營業(yè)周期與最低營運(yùn)資金需求量測算
二、企業(yè)換血功能優(yōu)化 - 資本性支出前先算賬
1. 資本性支出必須回答的四個問題
2. 雙指標(biāo)評估決策模型的應(yīng)用
3. 新產(chǎn)品研發(fā)如何快速迭代？
三、企業(yè)輸血功能優(yōu)化 - 如何平衡融資成本與風(fēng)險？
1. 八大融資渠道分析
2. 企業(yè)融資中的三個“錯配”
3. 流動負(fù)債中哪些錢不能拖？
4. 現(xiàn)金流管理的三條黃金準(zhǔn)則
第五講：預(yù)算與績效考核
一、績效考核
1. 績效考核的三個目標(biāo)
2. 績效管理的三大難題
3. 績效管理的四個步驟
4. 三種責(zé)任中心常用績效指標(biāo)分析
二、優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實(shí)踐是否具有普適性？
三、能否將每個個體都作為利潤中心來考核？
第六講：預(yù)算的跟蹤與調(diào)整
一、預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)與審批程序
二、如何運(yùn)用差異分析跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況？
三、預(yù)算的調(diào)整時間與調(diào)整方式
1. 預(yù)算常見問題及解決思路
課程總結(jié)與回顧
1. 課程主要內(nèi)容總結(jié)與回顧
2. 答疑解惑
