19年大中型企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
廈門大學(xué)金融學(xué)碩士
南京大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)碩士
北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理碩士
曾任：華為技術(shù)有限公司 研發(fā)部總裁助理/PM／HRBP
曾任：華運國際物流 人力資源總監(jiān)／董秘
曾任：深圳一科互聯(lián)有限公司 總經(jīng)理
戰(zhàn)略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰(zhàn)略落地的閉合！
清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，細(xì)致、可行的戰(zhàn)略解碼，是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行、建設(shè)核心競爭能力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。很多企業(yè)的各層級員工績效計劃往往是空中閣樓，因為忽略了戰(zhàn)略解碼工作。因此，我們說“戰(zhàn)略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰(zhàn)略落地的閉合！”
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語口號？如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解落實到各個崗位績效計劃和承諾中？
● 理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的實質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
● 掌握從公司級戰(zhàn)略到一級部門、二級部門乃至關(guān)鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論
● 掌握戰(zhàn)略解碼的通用流程、工具、方法及模板
● 理解企業(yè)實踐案例，導(dǎo)入到本企業(yè)中實踐
第一講：BLM模型的概述
1. 戰(zhàn)略落地存在的根本問題
2. 什么是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）？
3. BLM為什么能幫助華為／IBM等企業(yè)成功，中小企業(yè)如何應(yīng)用
第二講：戰(zhàn)略制定
一、從差距出發(fā)
1. 關(guān)注兩種差距：績效差距和機會差距
分組練習(xí)：找出企業(yè)有機會差距和績效差距，哪些差距最重要，為什么？
2. 差距分析
1）企業(yè)差距分析（若能提前提供企業(yè)財報數(shù)據(jù)）
a回顧我們設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)和財務(wù)性指標(biāo)上，是否存在差距？
b與行業(yè)內(nèi)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？
c存在哪些市場機會（機會差距）？
d哪些是最關(guān)鍵的差距？（考慮結(jié)果性的大的差距，盡量具體和量化）
輸出：差距列表
二、市場洞察
1. 宏觀分析
2. 競爭分析
3. 客戶分析
4. 自身分析
5. 移動互聯(lián)時代的五大基礎(chǔ)設(shè)施
研討：識別未來3年的主要市場發(fā)展趨勢及其影響
6. 市場評估的內(nèi)容及輸出——機會、威脅的識別
研討：未來我們行業(yè)的商業(yè)模式會是怎樣的？
三、戰(zhàn)略意圖
1. 價值主張、使命、愿景、價值觀、目標(biāo)及戰(zhàn)略的關(guān)系
2. 移動互聯(lián)時代，速度致勝
3. 經(jīng)營性變化和結(jié)構(gòu)性變化對內(nèi)外資源關(guān)注重點不同
4. 尋找高獲利，高成長空間的三大途徑
1）新客戶
2）新地區(qū)
3）新業(yè)務(wù)
5. 為什么要制定目標(biāo)與戰(zhàn)略？
6. 制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）
四、創(chuàng)新焦點
1. 未來業(yè)務(wù)組合
2. 創(chuàng)新模式
3. 資源利用
分組研討并輸出：
1）在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向作為輸入的基礎(chǔ)上，討論業(yè)務(wù)未來3-5年的戰(zhàn)略意圖
2）明確未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略及創(chuàng)新焦點
五、業(yè)務(wù)設(shè)計
戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計、業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵
1. 客戶選擇
2. 價值主張
3. 價值獲得
4. 活動范圍
5. 持續(xù)價值
6. 風(fēng)險管理
分組研討并輸出：
1）基于市場洞察和需要解決的關(guān)鍵差距，討論并就業(yè)務(wù)設(shè)計初步達(dá)成共識
2）可能需要針對不同子業(yè)務(wù)或細(xì)分客戶群分別設(shè)計（可先分別做業(yè)務(wù)設(shè)計，然后再看是否可以合并）
案例：業(yè)務(wù)設(shè)計（商業(yè)模式畫布）
第三講：從戰(zhàn)略到執(zhí)行
業(yè)務(wù)設(shè)計和業(yè)務(wù)計劃需要通過年度關(guān)鍵任務(wù)層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設(shè)計需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
一、關(guān)鍵任務(wù)
1. 產(chǎn)品線的3年戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
2. 第一年的年度差距有多大？
3. 需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？（責(zé)）
4. 需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預(yù)算？（權(quán)）
5. 通過哪些績效指標(biāo)（KPI）來評價？（利）
最佳實踐分享：H公司關(guān)鍵任務(wù)清單
研討輸出：支持業(yè)務(wù)設(shè)計及價值主張的關(guān)鍵任務(wù)，并將每個任務(wù)分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴關(guān)系
二、執(zhí)行-組織能力支撐
關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達(dá)成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，公司管理層有責(zé)任對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門去落實。
1. 戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法
2. 理解戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系
3. 理解領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)略管理中的作用
4. 如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
5. 如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
6. 如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？
案例分享：某司某產(chǎn)品的績效考核指標(biāo)提取
研討：基于戰(zhàn)略目標(biāo)和新的業(yè)務(wù)設(shè)計，討論為達(dá)成目標(biāo)和支撐新的業(yè)務(wù)設(shè)計所需的組織能力
案例分享：移動互聯(lián)時代組織能力新特征
案例分享：關(guān)鍵人才規(guī)劃案例分享
輸出：從組織設(shè)計、人才、文化價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力四個方面，設(shè)計與關(guān)鍵任務(wù)一致的組織能力，以及可能的障礙
第四講：戰(zhàn)略解碼
一、戰(zhàn)略解碼概述
案例導(dǎo)入：新產(chǎn)品銷售占比考核研發(fā)工程師合適嗎？
1. 為什么大部分公司的績效計劃不能很好落地？
2. 什么是戰(zhàn)略解碼？
3. 為什么要做戰(zhàn)略解碼和PBC
4. 公司戰(zhàn)略解碼與設(shè)計原則
5. 如何做戰(zhàn)略解碼—解碼框架
6. 戰(zhàn)略解碼做什么
二、公司戰(zhàn)略解碼
1. 使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略
2. 公司戰(zhàn)略澄清圖
3. 公司平衡計分卡
4. 公司年度重點工作
案例講解：某企業(yè)公司級戰(zhàn)略解碼
三、一級部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定
1. 部門戰(zhàn)略解碼流程
2. 一級部門戰(zhàn)略解碼邏輯框架
3. 戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)
第一步：明確理解公司戰(zhàn)略的要點和原則
第二步：明確部門使命、愿景、定位
第三步：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解
第四步：識別部門相關(guān)戰(zhàn)略主題
第五步：相關(guān)戰(zhàn)略主題的行動分析
第六步：匯總部門行動并進(jìn)行優(yōu)先級排序
4. 撰寫述職報告
第一步：理解公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點工作）
第二步：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)以及外部環(huán)境和機會點分析
第三步：制定部門三年路標(biāo)（業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo)）
第四步：輸出部門年度KPI指標(biāo)
第五步：輸出本年度部門重點工作
第六步：制定本年度部門關(guān)鍵措施及行動計劃
第七步：部門年度PBC承諾
第八步：困難與求助
5. 目標(biāo)制定的技巧
6. 績效指標(biāo)/KPI分解和制定的技巧
7. 撰寫一級部門PBC
1）Win的撰寫技巧
2）Execute的撰寫技巧
3）Team撰寫的六個維度
8. 制定部門WBS計劃以及指標(biāo)責(zé)任分解矩陣
9. 輸出部門指標(biāo)定義及報表
案例講解：產(chǎn)品開發(fā)部的戰(zhàn)略解碼（戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、述職報告及部門PBC）
四、二級部門戰(zhàn)略解碼
1. 戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)
1）學(xué)習(xí)上級對公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的理解的要點
2）學(xué)習(xí)上級對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解的要點
3）對上級財務(wù)和客戶層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點
4）對上級內(nèi)部層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點
5）對上級學(xué)習(xí)成長層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點
6）對上級重點工作和公司重點工作的學(xué)習(xí)
2. 輸出年度述職報告與季度PBC
1）二級部門述職報告邏輯框架
2）二級部門述職報告模板樣例
3. 二級部門PBC模板
1）PBC win部分編寫要點
2）PBC execute部分編寫要點
3）PBC team部分編寫要點
4. 制定部門WBS計劃以及部門工作分解矩陣
5. 部門工作分解矩陣樣例
案例講解：硬件開發(fā)部的戰(zhàn)略解碼（戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、述職報告及部門PBC）
五、二級部門到崗位PBC制定
1. 二級部門到崗位的PBC制定要點
2. 崗位PBC模板
1）崗位PBC中win部分編寫要點
2）崗位PBC execute部分編寫要點
3）崗位PBC team部分編寫要點
案例講解：某崗位PBC的制定
研討輸出：企業(yè)二級部門長PBC
